若不能激進，便索性保守。豐田純電動之戰，依然企穩，但亦需變通。

當特斯拉將汽車產業的舊規則顛覆粉碎，傳統燃油車制造商的最后尊嚴，如果通用和大眾不能守住，那么必然是豐田來完成這一職責。

倘若三四年前福布斯/財富的車企排名還是看豐田與大眾PK，如今的爭斗焦點便截然不同。就像那個指標——汽車制造商市值，盡管大眾這些年只有豐田一半不到，但畢竟曾經在2005年與保時捷斗爭時憑借惡炒達到過6千億美元紀錄——而如今，市值角力變成了豐田和那個門外野蠻人之間的較量。

特斯拉，終于在2020年，市值首次躍居汽車行業第一，并突破2,000億美元大關。燃油車的粉絲或許還在一口咬定“做多做空”降低了市值和股價的含金量，但終究指標與企業的成長性掛鉤，傳統車企的后續增長期望，以及在純電動領域的作為，難道真的比不過特斯拉？

默默地、穩穩地推進，這是豐田除了十多年前一度盲目擴張之外，一貫的行事方式。電氣化，乃至于純電動車領域，也是概不例外。

在《豐田，箭已離弦》里，我們形容豐田純電動業務經過三年孵化，到了“見龍在田”的發力階段。去年6月，豐田在東京青海Palette Town摩天輪腳畔發布電氣化戰略，讓世人十年來首次見到“激進豐田”，之后在東京車展鋪開闡釋、進博會首次展出實用車型，終于“豐田純電動車”要與終端消費者親密接觸。

于是，第七屆豐田技術空間的主題，讓人窺得：原來傳統車企阻擊特斯拉，仍然還是需要依靠有條不紊、徐徐乃疾。

到底是電動車，還是豐田？

如果回顧去年熱海畔那個令人震驚的豐田電氣化戰略，業界大多數人會揉揉眼睛，懷疑自己是不是看錯了——豐田會如此激進？

豐田新舊電氣化目標對比

早在2017年，豐田計劃到2030年電氣化車輛全球每年銷售550萬輛以上、2050年CO2零排放，2019年的新目標將原定2030年的550萬輛以上電氣化車輛銷量目標提前到2025年實現，其中混動車HEV和插電式混合動力車PHEV銷量為450萬輛以上，而EV和FCEV銷量則達到100萬輛以上。

自2012年豐田全球混動車年銷量突破百萬輛大關之后，2018年豐田全球電氣化車輛銷量超過160萬輛，到2020年中已經累計超過1,500萬輛，豐田電氣化成果確實斐然，只是那個目標過于激進，達到的可行性又有幾何？

我曾經做過一次換算：按照舊計劃2030年達成年銷量550萬輛，年平均復合同比增幅要達到10.8%；新目標下則需要年增長19.3%，幾乎高出一倍。回顧豐田電氣化車輛銷量增長曲線，除了2012年因為政策環境和車型中改而幾近翻倍之外，2013年至2017年的豐田混動車銷量增速分別是5%、-1%、-5%、16%和8%。可見5%到10%屬于常態，而以兩成的高速度持續飛漲，難度可想而知。

2018年豐田全球汽車銷量同比增長2.0%至1,059.4萬輛，2025年前后豐田全球銷量大約可達1,300~1,400萬輛左右。550萬輛便意味著40%的車輛為電氣化版本，純粹采用電驅動的EV和FCEV則要占到7~8%左右。也就是說，6年后你所見到豐田賣出的新車，每5輛就有2輛采用電氣化技術，每12輛就有1輛是純電驅動。

但豐田骨子里的求穩和保守并不會變。

將去年東京車展、進博會和今年技術空間的展出信息全部匯總起來，甚至關聯到此前的豐田技術宣傳，不難發現，豐田的“激進”外表之下，依然還是那個追求厚積薄發的豐田。

“豐田的EV車技術是基于成熟的HEV技術基礎之上的”，這是技術路線上的持重；與一眾整車企業和供應商結伴，這是商業模式上的求穩；“雷克薩斯UX200e，首先是一輛雷克薩斯”，這是傳播口徑和理念灌輸上的謹慎。

在豐田純電動產品落地的節奏里，穩妥依然為上：日本本土首款純電動產品為超小型電動車（Ultra-compact），可以視為K-car的電動版；而投放中國的純電動車又是以C-HR/奕澤EV和雷克薩斯UX200e來打頭陣，一方面這些車型定位年輕化，而新一代消費者更容易接受純電動車，另一方面新設計和新技術也更容易納入到全新車型身上，在最壞的推演下，這些新車經得起市場失敗的考驗，畢竟還有卡羅拉、凱美瑞、榮放等一眾成熟老大哥在守住陣地。

技術層面，豐田非常明智地將HEV與EV技術關聯起來，盡管在規格上面存在非常明顯的差異，然而終究都屬于電氣化大范疇，因此通用性被加以利用至極致。

九十年代到2000年被豐田定義為混動車HEV的認知期，豐田動力控制單元PCU首創溫度傳感器內置IGBT，不過功率密度較低，每KVA體積17.4L，電池從圓柱形鎳氫向方形過渡；隨后是擴銷期的第二代技術，三電繼續全面升級；2010年前后的正式普及期，電池采用無刷電機，而電機轉速倍增至13,500rpm；2015年前后的全車系推廣期，不但PCU功率密度達到第一代的2.5倍，而且電池也進入鋰離子開發階段，電機轉速直指17,000rpm，體積從第一代的5.1L減至2.2L。

之前訪問位于常熟的豐田汽車研發中心（中國）有限公司（以下簡稱“TMEC”）時，技術人員告訴《每日汽車》記者，幾種新能源汽車模式在電機電控方面存在較大的通用性，“以HEV為基礎，拿掉汽油機總成，放大電池電機，便是EV；將HEV電池電機放大，并且汽油機關聯到電池，可以對其充電，則是PHEV；用氫燃料電池取代汽油機給電池充電，則是FCEV。”換句話說，全力猛攻HEV的時代，豐田錯失了一部分EV市場，但技術層面卻在無形中給后續發力做好了鋪墊，將幾種技術路線彼此關聯、從路“線”鋪開為“面”。

豐田的電氣化技術路線

當特斯拉更多地強調“新奇體驗”，將自動駕駛、OTA率先呈現給消費者，試圖構建起“汽車里的蘋果”時，豐田在強調什么？以本次技術空間的宣講重點看，仍然還是沿襲了“開不壞的豐田”理念，即可靠性、耐久性，只不過在電氣化時代有了新的維度——100%電池容量維持率。

根據履新的TMEC高級執行副總經理岸尚宏的介紹，豐田通過對電池材料、封裝構造和制動系統的優化，在有效抑制電池老化等技術方面，達到世界頂級水平，從新車到行駛十年，電動汽車續航里程來衡量100%電池容量維持率，顯然從第一代普銳斯PHEV到第二代普銳斯PHEV再到C-HR/奕澤EV和雷克薩斯UX200e，電池衰減速度在下降，續航保持能力得到顯著提升。

如果只看岸尚宏的PPT，可能你會覺得“完全沒有量化指標”。別著急，2019年曾任普銳斯總工程師、后來掛帥純電動業務的豐島浩二，曾經透露過一個數字：豐田的目標，是讓車載電池能在10年后保持90%的續航能力，從而推動新車的保值，因為在豐田看來豐田的品牌形象與 “高質量” 、“耐用性” 等標簽關系緊密，對于公司來說，如若一輛純電動汽車的價值在出售后很快縮水，并不是件好事。

謀定而后動，厚積而薄發，卻又不得不承認在“無所不用其極”的對手面前，容易節拍落后一二——豐田的本質，仍然是在用古老的東方哲學去運作電動車業務。還是那個把“靠譜”放在首位的豐田，沒錯，哪怕披上了電動化的外衣，戴上了激進的帽子。

快與慢的抉擇

西方與東方，極致與均衡，快與慢，這三組對稱概念，以哲學的對立統一性，貫穿了歷史、社會和商業。

倘若說，在汽車行業，大眾和特斯拉分別在燃油車和電氣化領域運用西方思維“做到極致”，那么豐田就是把東方哲學融合到汽車產業運作當中，追求平衡、穩妥，從燃油車時代到電氣化階段，都沒有更改。因此豐田PK特斯拉，在根源上，是東方和西方兩種哲學思路的斗爭，只不過，西方的代表由燃油車時代的通用與大眾，切換成了特斯拉而已，正如美國制造業的符號從鋼鐵汽車轉變為ICT，圣地從底特律更改成硅谷。

比起特斯拉，豐田顯然還是太慢、太保守了。

在技術空間的產品宣講和試駕環節，豐田一直在強調電池可靠性、懸架性能（彎道側傾等等）。這樣顯然是利弊共存，能夠更好地“討好”當前的燃油車粉絲，便于消費者使用習慣過渡，但也可能會喪失一部分先機。而續航里程的標簽和車機的保守，更是暴露了豐田不大不小的短板。

回看中國市場的純電動車產品，“超大續航里程”是當下絕大多數企業都會拿來大書特書的重點，畢竟消費者還不能徹底脫離續航焦慮。就像小鵬P7達到了705公里續航，并且我在體驗過程中也的確感覺到，在開了空調的前提下，屏幕上“剩余里程”每下降1公里，實際地圖上開過的里程還不止1公里。豐田的第一批實用化純電動車這方面卻太過保守，四百多公里的續航放在幾年前還算好看，現在就實在談不上亮眼。

我很明白豐田為什么強調的是“100%電池容量維持率”、可靠耐久性，而不是超大續航里程和新穎的人機界面，畢竟豐田寶貴的口碑傳承就是可靠耐用，習慣了享受這樣的口碑紅利和品牌勢能。

然而，這個時代越來越強調流量、快速、吸引眼球，過于實誠篤厚的做法會與一部分機會失之交臂。正如燃油車時代，產品配置策略往往會堆出一些“旗艦款”，性能和價格都居高，其實買者寥寥，但是可以用來展示給市場：我有這樣強大的技術，我可以提供這樣先進的車型。因此豐田不妨也試著打造“超能續航旗艦款”這樣的車型，用六七百公里的續航做個噱頭。

當然豐田也在想方設法“切換到快道”，不過還是聚焦在公司架構和業務模式上，更為靠近終端的業務還是稍稍“嫌慢”。這也有合理之處，加快腳步之前更需要固本培元，正如諸葛孔明在東吳舌戰群儒之前提及的，下猛藥之前應該以肉粥補身體。豐田對純電動業務的加碼，是從業務模式開始進入快節奏的，而并不是簡單地催促產品部門推進新車落地。

2016年豐島浩二被豐田章男選為純電動車業務的掌門人，起步時幾近“青蘋之末”，種子期投資僅為9.6億日元（折合890萬美元），團隊只有四個人，一直到產品開發進入關鍵期的2019年，核心團隊也只有350人，并且員工只有不到一半的人來自豐田汽車內部，剩下的成員則來自合作的公司。

但是，小有小的好處，青澀有青澀的優勢。那就是，類似初創公司，擺脫了巨頭公司尾大不掉的缺點和冗贅繁雜的流程，能夠更快地決策和響應變化。豐田章男希望以初創公司的速度和創造力，為電動化等新業務部門注入活力，這也意味著，要在豐田傳統的拜占庭式官僚體制之外建立一個全新的結構。最終的結果，則是創建了一個更精簡、更高效和更扁平的開發過程。

這對豐田來說，是一個徹底的轉變。一直以來，豐田已經習慣了官僚審核，重大問題的正常決策過程需要10次簽字，其中包括豐田章男本人。而純電動車業務只需要三枚簽章：項目負責人、豐島浩二和豐田執行副總裁寺師茂樹。為了加速開發的效率，豐田不僅給技術部門提供了更多的空間和機會，在設計領域，同樣也突破舊有固化思維的限制，讓團隊想象力得到最大程度的自由發揮。

快與慢，抉擇里有悖論也有兼得。當特斯拉兵臨城下，純電動大勢所趨，傳統汽車制造商不但需要咬牙守好當前的陣地和過渡階段，也要背著更為沉重的歷史包袱與輕裝上陣的特斯拉賽跑。

怎么樣將快和慢交融？又如何應對特斯拉與電氣化趨勢的沖擊？豐田交上了自己的答卷。不能出于汽油車粉絲的習慣強行吹噓那是一張滿分考卷，但至少在堅守和創新的兩難境地里，我們能夠更清晰地看到希望與可能。

文 | 汽車公社

圖 | 來源于網絡