廣汽豐田的文化帶動的生產智慧，對于一個車企來說是無比珍貴的財富，于無形處給品牌帶來了更多的增益。

當TNGA豐巢概念在2017年上海車展被高調發布時，就注定豐田品牌在接下來年歲的攻城略地，新一輪產品的全面煥新令所有競爭對手刮目相看。

但要更深刻理解架構的概念，答案其實要從生產層面去找到整個豐田品牌為什么會突然有如此翻天覆地的變化的答案。TNGA豐田新全球架構是繼流水線和TPS豐田生產方式后，又一次汽車生產機制的全面革新。

它真正從零開始，對幾乎全部零件重新研發、對核心部件全部采用最新科技、對整體產業鏈全面升級，使TNGA架構下的汽車從誕生之初就在外觀、駕趣、安全方面擁有前所未有的產品優勢。

我有幸在近日受邀參觀了廣汽豐田在廣州工廠，去探尋來自豐田的生產智慧，與TNGA架構下產品煥新答案。

TNGA導入之前，部品是以車型軸設計開發，不同車型進行分別開發。TNGA導入之后，以車型軸和零部件軸設計共同進行開發，各車型核心優勢零部件通用化。如此，就產生了一個嚴峻的考驗，就是對生產的管理要求變高，各環節之間的融合與溝通變得更復雜。

之前的部品生產是依次推進，各司其職，設計開發后，交由生產技術部門進行制造，再流入到制造管理部門。TNGA導入之后，變為同步開發，全程管理。設計開發、生產工藝和制造管理三大環節人員充分溝通，設計意圖充分反映到生產技術和制造管理。

廣汽豐田在生產環節中不良率的控制，自有其尚方寶劍——自工序完結。很多生產管理依靠結果管理、依賴檢查來保證品質，而廣汽豐田的品質管理體系早已經轉向源頭與過程管理。“自工序完結”的精髓在于良品條件、作業遵守率，每位員工完全按照條件百分百執行。

這是一個日式概念，其實用更淺顯易懂的話，就是自己把自己的事情做好，做得越來越好，不給別人添麻煩，只有這樣才能保障不向下一道工序傳遞不良品。

除了在整個制造體系下大力氣推廣自工序完結這一管理制度之外，廣汽豐田還創造性地建立了“變化點管理制度”。從前車型更新換代沒那么快，生產變化點并不多，而隨著全新車型和改款車型投入頻率顯著加快，尤其是豐田TNGA車型內外結構和零部件變化很大。

而這些變化點就是質量風險點，這些變化點就必須做徹底的辨識與有效應對。比如，第八代凱美瑞與第七代凱美瑞門把手看似相同，但其實內部結構不同，如果察覺不把質量風險點明顯標識出來，就容易出現質量管理風險。

當然，話是這么說，有人會疑惑，難道每個人都這么有責任心，而且都能保證自己對自我要求那么高嗎？對，這個疑惑點非常好。所以質量管理的根本因素還是在人，而人的管理也就離開不了文化。方法可以抄，文化很難復制。

可以感覺出來，廣汽豐田有很濃厚的“功到自然成”的文化，完全相背于當下社會普遍存在的浮躁之氣。

工廠里走了一圈，處處都滲透著豐田生產方式的哲學要旨，他們講究的是壺小乾坤大，而不是簡單地求大求強，不是單純地以更高地自動化率贏人，更多的是日復一日每個生產步驟中體會出來的生產智慧。

同樣產能是20萬輛車的第三工廠其實面積并不大，與一廠比較少了1.7萬平方米，降幅達到20%。有意思的是，總裝車間雖然廠房面積小了很多，但內部看起來并不局促。秘訣在哪里呢？有一個很重要的原因，那就是抬頭沒有任何空中作業鏈。

傳統總裝車間的上空空間利用得很充分，懸吊式的車體運輸鏈必不可少，像一條長龍游走于工人的頭頂。而三工廠為什么沒有空中作業鏈呢？像豐田如此講究“利用率”的企業怎么會放棄這么大的空間。原因很簡單，在實踐中發現用另一種方式可以降低車體搬運損傷率。

這另一種方式就是采用無吊點設計。廠內的6臺舉重能力高達2.3噸搬運機器人，代替了空中車體運輸鏈以及連接它們的舉升機，直接快速、有力且精準地把車體抓起、放下。這樣的方式不僅減少部件底部劃傷和撞傷，同時也節省了廠房建設時很多的軌道式成本。

在廣豐的工廠，你可以深刻感覺他們的生產方式不受“定勢思維”束縛。別的車企車身生產線都是縱向，首尾相接的姿態向前流動的，他們偏不，用底盤橫置生產線，像螃蟹一樣，橫著流向下一個工位。就這么簡單的轉變，瞬間可以實現集約化。

在車間里高速運作著的自動焊接機器人，也有其獨特智慧，他們獨創的電極頭“磨刀石”機器人每焊接一次，電極頭都會在整形機里打磨一下，使每一次工作都保持全新狀態，從而確保每一個焊點都是標準的焊點。在保證焊點精度的同時減少飛濺，從而減少焊核不良、焊點毛刺、面品質顆粒不良等現象。

這樣的車間智慧處處體現著，不勝枚舉，一天的時間很難完全體會，但僅僅走馬觀花的參觀也足以令人印象深刻。而這些文化帶動的生產智慧，對于一個車企來說是無比珍貴的財富，它會在企業層面，于無形處給品牌帶來更多的增益。