疾風知勁草。

2020年，本是東風汽車集團有限公司新50年的開局之年，但是突如其來的疫情，讓身處武漢的東風，面臨前所未有的挑戰。

“東風并未調整全年的經營目標。在經營上如何進一步降本增效，東風還在努力。另外，還想給自己更多的壓力，能夠在下半年更好地補上上半年的損失。”

5月26日下午，兩會期間異常忙碌的全國政協委員、東風汽車集團有限公司董事長、黨委書記竺延風在與筆者視頻連線中指出。

有所為有所不為。疫情期間，東風作出了非常重要的戰略部署，舉集團之全力推出全新高端新能源汽車品牌——東風h；同時接手雷諾在東風雷諾的股份，雷諾正式推出合資公司。

識時務者為俊杰，竺延風并不回避與雷諾的問題。“重組實際上對于消費者、供應鏈、渠道是一個減少損失的方法，也是對社會最負責任的方法。當然，我們也做好了技術方面和產品方面的準備，才提出重組。重組后有很大的工作量，還要根據重組的進程來考慮后續安排。”

面向未來，竺延風曾在5月6日給東風h的一封信里提到，面對汽車產業輕量化、電動化、智能化、網聯化、共享化的浪潮，h品牌將是東風公司實現品牌向上的重要戰略。

“經過技術改造煥新的實力，再加上新勢力的思維，通過這兩個‘力’，我們更有希望在這個領域當中有所創新和發展。”5月26日，竺延風這樣表示東風決心全力打造東風h的邏輯。

不可否認，從h品牌的推出到風神品牌的煥新計劃，再到東風雷諾、神龍等合資品牌戰略的調整，東風在穩步推進面向未來的布局。 

只有經過猛烈大風和時代大背景的考驗,方顯堅韌。在特殊的一年里，除了打好疫情防控阻擊戰，東風也要打贏生產經營和改革發展總體戰。東風需要拿出勇氣破局，需要找到新動能，需要盡快把失去的市場搶回來。

機遇與挑戰并存

芳向盤：面對疫情帶來的影響，復工復產之后，東風公司面臨怎樣的挑戰？如何保障企業正常運轉？

竺延風：東風公司在疫區中心，一季度損失比較大，面臨的挑戰也最嚴峻的。

首先，在生產上，整個供應鏈的壓力非常大。東風作為央企，響應國家的號召和要求，在保供應鏈方面做了大量的工作。

其次，復工復產后，在把防控的緊急狀態變成常態化的轉型過程當中，為了建立更加完善的防控體系，有很多管理任務要花大量的成本，這方面東風的壓力和挑戰更大。

第三，市場方面的挑戰，市場不等人，稍縱即逝，經歷了這么長時間的疫情之后，市場需要重新開拓，這對東風來說是最難的。

芳向盤：今年東風公司的經營目標是否調整？

竺延風：東風目前還沒有對經營指標進行調整，但是壓力非常大，銷量上肯定是有影響的。但在經營上如何進一步降本增效，東風還在努力。

一方面要看下半年的增長情況和二季度的完成情況。另外，還想給自己更多的壓力，能夠更好地追補上疫情帶來的損失。

芳向盤：今年東風公司如何降本增效？

竺延風：一方面，在面向客戶的需求、渠道和渠道管理三個方面有更多的舉措或者管理行動。在利用這次疫情帶來的外部壓力和各方面管理技術的進步，大幅度降低管理成本

另一方面，在產品質量與成本上下功夫。更加關注市場變化，需求結構變化，追求產品體系與市場結構的變化吻合。

芳向盤：如何看自主品牌市占率下滑？

竺延風：自主品牌發展了二十年，有增長，也受到了挑戰。

過去在中國汽車社會建立過程中，市場對汽車的需求帶有一定的饑餓性，各種車型都在市場中會找到位置，所以中國自主品牌在這個時候抓住了機遇。

但是現在形勢發生改變，過去的高增長變成在一定市場總量的前提下，行業不斷調整變化，比如排放標準更新問題、技術更新問題、轉型升級問題等。

芳向盤：面對當前的調整模式，自主品牌如何適應這種特點的增長？

竺延風：只要有調整就會出現市場倒逼產生的“適者生存”，也會有劣者淘汰形成的過程。在飽和性市場上和結構調整轉型升級市場上，自主品牌還需要探索和努力，機會還是在的，但是需要時間。一旦中國自主品牌適應了這種結構調整，在品牌認知度方面和商業模式上再進一步提升，利用性價比和對中國市場更加熟悉的特點，還是能夠進一步增長。

芳向盤：東風如何協同旗下自主品牌？

竺延風：過去中國汽車市場是一個增長性的狀態，大家從不同的角度、不同的層次和不同的地域去抓住市場。東風形成了風行、風神、風光這樣幾個“風”。現在東風更多是在技術上、平臺上進行共享規模，這是我們現在要應對的。第二，根據不同區域市場和特點也在進行調整，更多的是追求經營高質量，生存下來才有發展的機會。最后，東風也在平臺技術上、在互聯網的技術上、在智能網聯的技術上、在未來共享的技術上和后臺的金融支持服務上進行整合，形成一個更好的規模效應，把資源利用最大化。

芳向盤：您對今年整個汽車市場的判斷會是怎么樣？

竺延風：關于今年市場的判斷，和經濟同理，大指標沒定，汽車行業也無法定，還是要靠用戶來定。

迎著“東風”向未來

芳向盤：東風推出h事業部的戰略考量是什么？面臨怎樣的機遇和挑戰？

竺延風：h事業部確實有挑戰。一個品牌的成立不是一朝一夕，一定要經過一定時間的積累。但中國在提倡創新，不僅僅是東風，包括汽車界的很多年輕人都希望有一個更好的創新平臺，希望有一個品牌能夠完成這樣一個過程或者使命，h事業部也希望抓住這樣一個機會。

另外，轉型升級是一個大的趨勢。東風更需要轉型升級來提高品牌的認可度。所以在這方面，東風也希望能夠在汽車轉型升級過程中向更高端邁進。東風是有空間，有機會的。

盡管機遇和挑戰是同在的，但不能因為有挑戰就不去抓這個機遇。

東風是傳統的造車企業，有很好的技術基礎。經過這幾年的改革發展和技術積累，在汽車的理解、專業化的程度、人機工程的能力方面更有實力。經過技術改造煥新的實力，再加上新勢力的思維，通過這兩個“力”，我們更有希望在這個領域當中有所創新和發展。

能否成功則需要用實踐、用時間和用努力來回答。同時這個品牌也將在大浪淘沙中不斷成長，也會結合未來的發展趨勢不斷前進。

芳向盤：風神品牌煥新是否會像一汽一樣有全新的品牌計劃？

竺延風：這是一個探索。風神希望能更符合年輕人的追求。這次推出的標識帶有一定的區分性，更多的是年輕化，叫“追夢新年輕”，是從有夢想的、年輕化的特征來設計的。

芳向盤：東風合資板塊調整很受關注，未來如何規劃？

竺延風：雷諾的戰略發生變化，有今年疫情的原因，也有法國產品的原因。雷諾戰略上發生變化后，東風也對這個企業盡最大的社會責任，也就是重組。

重組對于消費者、供應鏈、渠道是一個減少損失的方法，也是對社會最負責任的方法，當然，東風也做好了技術方面和產品方面的準備，才提出重組。重組后還有很多工作，還要根據重組的進程來考慮后續安排。

對于PSA在中國市場的發展，東風現在也在做這方面努力。作為PSA的股東，東風有信心。只要有決心在中國發展，東風都是全力支持的。并且，東風有開放合作中能夠實現共贏的經驗、實踐以及管理能力。我們會努力和合作伙伴一起共同推進。

芳向盤：在國家“新基建”的號召下，東風如何規劃？有什么挑戰？

竺延風：“新基建”更多的是智能化的技術，包括5G技術。

當前的挑戰，一是要盡快地探索出一個合適的，既能夠滿足客戶應用、客戶能夠接受又符合社會管理要求的商業模式。目前大家都在探索技術，但是應用場景有的合適，有的不一定完全合適，如何形成比較通用的，而不是帶有某一個企業個性的、在某一個專業場景下或者某一個特定場景下做示范性的效果和技術測試展示的商業模式場景至關重要。

二是盡快制定適合這個場景相關的法規。很多新技術應用必然會涉及到現有的社會標準和法規。所以商業模式確定以后，還需要社會各界和政府部門盡快形成規范化操作，鼓勵用已有的通用性場景模型來探索新的增長模式和消費模式。

東風在技術上做了大量的工作，但現在很多的商業模型很難在經濟測算上一下就完成，需要一邊摸索一邊完善。如何進一步降低成本、進一步滿足客戶需要，目前還沒有成型的財務測算模式和可持續發展的商業模型。這個問題帶有共性，未來，東風需要看的更清楚。