當我們說到華晨，你的第一反應是什么？

華晨寶馬？還是生產中華汽車的華晨汽車？事實上，他們也都只是華晨集團的一部分。

今天的華晨集團旗下有著160多家控股與參股企業，曾經的9級管理層在閻秉哲入主華晨之后已經壓縮到了三級：負責戰略與重大投融資風險管理等管控業務的集團總部只有一百余人，這是第一級；二級企業負責管理資產與主要運營方向，9家二級企業承接著華晨集團乘用車、商用車、零部件、新能源、出行與服務這五個業務方向 的具體工作；在9家二級企業之下則是數量龐大的負責日常生產經營的三級企業。在這個龐大的體系中，華晨汽車制造有限公司是二級企業中最重要的一塊，沈陽金杯、綿陽華瑞、沈陽華晨專用車公司與大連投資公司這四家二級企業負責商用車業務，二級企業中的金杯汽車涵蓋了主要的零部件業務，上海申華控股致力于汽車服務，華晨商旅主做出行與服務，至于消費者們最為熟悉的華晨寶馬與華晨雷諾金杯只是在二級企業華晨中國下屬的三級企業，你想不到吧？

華晨集團副總裁、新聞發言人齊凱

如此復雜的業務體系讓我們在看清華晨、理解華晨時頗費了一番力氣。就在北京車展即將開始之前，我們與華晨集團副總裁、新聞發言人齊凱就華晨集團的現狀與未來做了一次溝通，齊凱對所有的問題都沒有回避，這或許是我們與華晨集團之間最為坦誠的一次溝通了。

華晨的“巨額負債”與資產是對等的

不僅是華晨集團，很多企業在最近幾年都遇到了資金短缺流動性的問題。這不僅是汽車行業的問題，旅游、餐飲等行業莫不如是。今年確實很困難，從國家層面出臺了很多對企業的支持，既有中央政府的支持，也有省市政府的支持，對華晨來說，我們也是受益者，無論是省里還是市里對我們都提供了大量的支持，具體金額不太方便透露，這些支持幫助我們解決了短期資金流動性的問題。

前段時間我也看到有文章說到“華晨集團巨額負債”的話題。這個巨額是跟資產對等的，目前華晨集團的資產是1700多億，負債1200多億。這個負債不單是包括金融的，還有經營型負債，而且又是集團的總數，包括我們所有公司，所以總的來算我們現在的資產負債率大概是70%左右，在行業里面是一個比較中等的資產負債率。

在短期內我們確實是有一些流動性的問題，前段時間大家可能也關注到我們成立了債委會，這個是由沈陽市金融監管局和遼寧省銀行協會牽頭和華晨集團組成的一個機構，是讓這些銀行債委會來幫助華晨集團共克時艱，在幫我們解決一些流動性的問題。

對我們來說，危機意味著危中有機，短期來說危大于機，長期來說機遇大于危。隨著經營狀況的改善和疫情的緩解，我們會逐漸走出困境。有些說法稱其為負債金融危機、負債危機、金融危機、債務危機……對于我們來說，這些就是流動性的問題，能解決的問題。

戰略層面上整合中華是為了打通業務鏈

在戰略布局上，華晨集團既有成功的地方，也有失敗的例子，所以在總結的過程中我們一直是向前看的，更多的我們應該集中討論未來。

關于整車業務，我們從整個國家戰略來說，當初建立合資制度，我們更主要的是發展自主，對各汽車企業來說，我們如果由于做合資企業而放棄了自主企業，那從國家層面來說這不是我們的初衷。任何一個企業集團都不會放棄自主。合資是為了更好的自主。

中華的整合不是為了處理這些資產，中華的整合是要打通業務鏈。中華工廠、研究院和我們的發動機公司等，從管理角度來說如果不進行整合，每一塊都各立山頭的話，那我們整個業務鏈是無法打通的。

合資品牌與自主品牌之間絕不可能是井水不犯河水的關系

我們認為汽車行業總體增長沒有任何問題，汽車行業經過20多年的高速增長，有一些小的波動完全是正常現象。國內汽車市場從2018年開始下滑，我個人認為今年如果沒有疫情，總量也是下滑的。從明年開始是十四五階段，汽車行業的總量一定是增長的，競爭一定是越來越激烈的。

以前我們老說井水不犯河水，事實上，合資品牌和自主品牌，井水一定會犯河水！不是他想犯你，是因為他也是被逼無奈，自主品牌在不斷上升，價格趨勢在向上走，合資品牌要守住自己的銷量和利潤，沒有辦法，一定要跟你短兵相接。自主品牌長期被合資品牌在價格上壓制，誰都不愿意長期走性價比階段。性價比對我們客戶來說是一個很好的事，但是對企業來說，性價比并不是一個褒義詞，誰都希望是做的東西成本又低、賣利潤又高，但是現在自主品牌還沒有走出“性價比”的階段，所以一定會短兵相接。

民族品牌存在著巨大的發展機遇，因為民族品牌的發展對國家來說有重大意義。發展民族品牌，我們的視野不能只放在中國，要放眼全世界，我們要參與世界競爭。

“抱團”絕非為了“取暖”

今后各企業間的協同合作一定是大的趨勢。

有一個詞叫做“抱團取暖”。我說抱團不只是為了取暖，那明天天氣熱了呢？明天企業好了呢？大家不合作了嗎？所以抱團不是為了取暖，抱團是為了發揮“1+1＞2”的作用。與世界任何國家相比，在中國我們有太多的車企在車型開發中技術投入不足，但是在車型上投入過多。在中國，一個車型今年是新車型，到明年只一年的時間就要改款，我們每年推出新車型的數量沒有哪個國家能跟中國相比，大量的資金都耗費在造型開發或者是模具開發上；在真正的技術開發，比如說自動變速箱、變速器、大排量發動機、芯片等這些真正應該投入的，我們偏偏都在做短、平、快的工作。從長遠來說，這個對國家是不利的。

所以我們建議，各企業要采用共同開發的方式，比如現在各家賣得比較好的SUV，單從底盤來說，各汽車廠用的都是不同的底盤，這是極大的浪費，所以共同開發是我們倡導的一個方式。接下來，華晨集團會和其他汽車企業進行共同開發，將來要加大和科技企業的合作，取長補短，尤其現在到了汽車的“四化”階段，電動化、自動化、網聯化、共享化，這里邊有些內容不是傳統汽車企業的強項，所以我們要跟科技公司合作。

我們的共平臺更多的是集成技術，說共平臺開發，甚至會超出平臺的概念。可能大家看不出來從共平臺開發的產品有任何聯系，可能用的結構或者是零件都是一樣的，我們開發過程中更多的是集成。共平臺生產出來的車看起來是完全兩種車，在做開發的時候會針對自己的品牌特性做一些調教，所以看起來是兩種車，外觀不像，開起來也不像。但是它們之間的很多東西是共用的，我們是互相配合。當然這是方向，我們在跟幾家企業進行共平臺開發的一些討論，集成開發，加上將來的零部件共用，不光是配套件，甚至是車身都可以做共用。

華晨集團要聚焦主業，收縮戰線

我們現在做的戰略就是：聚焦主業，收縮戰線。十四五規劃里面，我們主要的一個方向就是聚焦戰略。多元化戰略和聚焦戰略沒有對錯之分。以前我們企業是多元化戰略，目前我們在十四五規劃里面，更適合我們發展的是聚焦戰略。 聚焦到哪里？我們要聚焦到整車和零部件，所以我們要發展合資品牌華晨寶馬、華晨雷諾金杯，以及民營合資企業華晨新日、華晨鑫源，當然還有自主品牌中華。

2025年華晨集團要賣195萬輛車

我們現在規劃的整車銷量到2025年是195萬輛，其中包括110萬輛乘用車和85萬輛商用車。乘用車的110萬輛包括目前規劃的華晨寶馬65萬輛、中華30萬輛、華晨新日15萬輛；商用車的85萬輛目標包括華晨鑫源60萬輛、華晨雷諾金杯15萬輛、卡車和專用車10萬輛。

大家肯定關心我們這個總量如何實現？

2019年全集團的銷量是80萬多一點，今年比去年要增長，但我們預測是微增，但是怎么在5年里面保證銷量翻番還要多？

華晨寶馬今年的銷量會在60萬輛左右，到2025年規劃達到65萬輛。

華晨雷諾金杯現在主銷的是金杯品牌的產品，就是海獅、閣瑞斯，最近幾年一直在加快雷諾產品的導入，明年開始要投產Master，后年投產Trafic。今年年底之前，我們會推出一款金杯雷諾的一個全新產品，是合資公司自己開發的一個產品。大家都知道金杯海獅在中國有著強大的品牌基礎，加上雷諾品牌的聚焦，我們認為15萬輛的目標是能夠完成的。雷諾在全球商用車領域是領先的一個品牌，在中國，大家知道雷諾退出了中國乘用車市場，雷諾集團會加大對沈陽合資公司的投入。在這種情況下，雷諾的聚焦和金杯的品牌基因以及新產品的導入，可以支持15萬輛的完成。

華晨鑫源現在的產品以小面包為主——X30，還有T系列的微卡，這個企業從2012年建立到現在走勢非常良好。這個民營企業建立之初起步很艱難，但是現在已經上了快車道，今年在疫情的情況下也會完成20萬輛的目標。

華晨新日已經運作了兩年，在10月底會進行車輛的下線，在今年年底會做小批量的生產，明年計劃最少3萬臺，后年5萬臺。這個車型定位很準。在電動車行業，兩種車有市場，一種是高端車，用品牌溢價，增加的成本會攤掉，還有一種是大眾車型，要面對沒有補貼的，日常代步、使用方便，這類電動車是有一定銷量的。

還有一塊我們集團很主要的業務，就是華晨中華，未來的規劃目標是30萬輛。目前產品在做結構調整，原有的車型在做升級換代，現在的V3、V6、V7這些產品都會在相應平臺上做全新的產品開發，預計從明年下半年就會陸續推出，所以說從明年下半年開始，會是集中的產品推出的時期。另外我們會做一些共平臺的開發，大概一年左右的時間，我們會把一些產品的短板或者產品項目里面一些缺項會補上。在轎車方面，我們原有的轎車也在做升級換代。未來我們既有自己平臺開發的產品，也有未來共平臺開發的產品，加上體制、機制方面的保障，所以未來30萬輛的目標是可以實現的。

我們整個集團對中華的銷量目標能起到強大的支撐作用，我們跟寶馬合作多年以來都得到寶馬在技術、質量和營銷方面大力的支持。而且我們有一個專門的團隊，現在有20幾個國外專家在我們這邊掛職工作，不是以顧問的形式，而是以工作的形式在支持中華的發展。

卡車方面，我們規劃的是10萬輛。金杯卡車曾經在卡車行業銷量排前三名，這是非常好的基礎。我們老工廠在沈陽市內，此前做了搬遷改造，新工廠正在建設，我們會引進戰略投資，共同做好卡車業務。我們經過市場分析，卡車在中國有非常穩定的市場需求。受影響疫情，乘用車下降很快，商用車銷量還是增長的，而金杯品牌有品牌底蘊，知名度美譽度都不錯，所以我們要對卡車方面加大投入，引進靈活的體制機制，進行卡車業務方面調整。

這些邊是我們在2025年實現195萬輛銷量目標實現的保障。

2025年華晨集團的零部件業務要做到350億

對集團來說，十四五規劃我們聚焦在整車和零部件。零部件業務分布在華晨中國和金杯汽車兩個上市公司，我們前段時間已經在業務方面進行了整合，要大力發展零件業務。2019年整個集團的零部件銷售規模是86億，其中給華晨寶馬配套是60億。到2025，年我們預計做到350億的零部件業務規模。

合資業務中華晨集團對控股權可以要也可以不要

我們在做乘用車與商用車業務的時候，對控股權沒有必須的要求。現在遼寧省政府對我們也沒有要求必須控股，以前是有的，現在是沒有的。對于控制權，我們可以要，也可以不要。原來大家經常說集團里并表不并表，我們可以并也可以不并，這個可以放開。

在自主品牌方面，我們自主乘用車已經完全整合到華晨制造公司，華晨制造的領導層就可以決定很多的事，不用到集團層面來匯報。我們是以放權為主，集團只管風險防控這些重大投融資等大事。

在研發方面，我們還會繼續加大研發投入，實際上以前華晨在研發方面投入就不小，未來還會加大。在資金保障方面，集團的利潤會投入到自主研發上。2018年的時候，對華晨集團來說，我們是第一個股比放開的合資企業。這是國家戰略，其他的自主品牌也會面臨這個問題，所以不可回避，我們只是比別人早了一段時間。股比放開之后，寶馬會加大對合資公司的投入。我們會把合資公司的蛋糕做大，以前蛋糕切一半，和將來我們把蛋糕做大之后切四分之一的重量是一樣的。我們何樂而不為呢？