產業數字化，一群桀驁青年的新搖滾。

變革者

No.04

1947年，83歲的亨利·福特病逝于故鄉德寶的住宅中。此時正值美國汽車工業最輝煌的年代。

這位人類工業史上著名的創新者，開創了影響世界一個多世紀的福特生產模式，讓汽車工業從手工作坊時代，演進到了流水線、大批量生產的時代。 

亨利·福特是這個黃金時代的奠基人，謝幕卻顯得黯然。這位被譽為“給美國裝上輪子”的機械狂人，晚年仍然固守以大批量換取低成本的生產方式，拒絕改革。

“我不管你們喜歡什么車，我只生產T型車；不管你們喜歡什么顏色，我的福特只有黑色。” 

福特讓汽車成為大眾商品，普通家庭也消費得起。但面對越來越挑剔的消費者時，老年福特當初一手開創的生產方式卻成了福特公司發展的最大桎梏。后來居上的通用公司吸收消化了福特的生產方式，卻在汽車的舒適化、個性化和多樣化等方面大做文章，推出了顏色和款式新穎的雪佛蘭汽車，以產品的特色化來對抗廉價的福特汽車，直接搶占了福特T型車大量市場份額。 

一直到70年代末期，外型張揚、個性十足美國車都是全世界工業文明的象征。隨著好萊塢電影的席卷全球，將西方文明的自由、奔放、不拘一格詮釋得淋漓盡致。 

亨利·福特去世30年后，臥薪嘗膽的日本人依靠山寨起家，探索出最終擊潰美國人的新一代生產模式——豐田模式。 

這是一種繼承和發揚福特模式的精益生產方式，但卻與福特模式有著諸多顛覆性改變——以需求決定生產，而非供應主導生產。此外，通過組織革新激發人的作用，讓一線員工不再只充當螺絲釘角色，而是將潛能和創造力充分解放出來。 

豐田模式的崛起，讓日本汽車工業接棒美國，領跑世界三十年。這一模式，也被全球工業界奉為繼福特模式之后新的圭臬。 

三十年河東，三十年河西。如今，懵懂的中國人已經走過蹣跚學步的階段，摸爬滾打出一套全世界最完整的工業體系。從拜師學藝到自主創新，全新一代工業人，將進伐的號角吹響全球。 

身處變革旋渦中心的人，來自產業兩端——一群傳統車間里走出的工業人，遭遇了一群來自互聯網的熱血青年。 

這是兩類原本毫不相干的人的故事。用阿里云智能中國區副總裁肖露的比喻來說：一半是海水，一半是火焰。然而當火焰和海水碰撞在一起，卻并未蒸發消散，反而產生出美妙的化學反應。 

產業互聯網的旌旗，在云計算、人工智能、物聯網、5G的風口中獵獵飄揚，浮夸者在縹緲的概念里興風作浪，清醒者卻在磨合的陣痛中步步為營。 

這是一場關國運的產業方式變革，集結了中國實體和數字產業最精銳的力量。其中一群人，在這場洶涌的浪潮中顯得尤其另類。 

1

數字化改造 

長城汽車信息部部長竇志領頭腦很清醒，傳統制造業必須完成數字化轉型，但絕不能為了轉型而轉型。

對于長城汽車來說，把造車放到“云”端，并不是為了讓汽車變成飛機。長城汽車，說到底還是一家造汽車的公司，專注于產品，是一切戰略的核心落腳點。 

竇志領在采訪中提及最多的一個詞，是降本增效。用更合理的成本生產出更合適的產品，這是數字化改造的終極目的。 

“以前向內看自己的產品，現在向外看自己的用戶”。 

在肖露的眼中，過去十年和現在未來的十年里，存在于制造業中的最大變化，在于不確定性的進一步增強。 

這種不確定性，來自于市場環境的微妙變化。越來越個性化的用戶需求，越來越擁擠的供給側，驅動著傳統制造業必須進行一輪新的自我改革。 

“大部分企業的CEO或者CIO，還在用IT的思維考慮問題。”

肖露所指的這種IT思維，本質上是把人的經驗給固化下來，變成一個個標準動作，去做所謂的效率提升和管控。而當今天面對這種不確定性的時候，數字化改造的使命，在于是否能找到一種代價較小的解決方案。 

這也是竇志領一直思考的問題。作為老牌的汽車制造商，長城汽車也有自己的輿情部門。以前的輿情一般只能到營銷公關部門，竇志領希望通過數字互聯，可以讓輿情直達質量、生產、產品設計部門，根據用戶反饋實時調整產品策略。 

降本增效，對于汽車廠商這樣的重資產制造企業來說，核心是要解決“快”的問題。 

“只有決策快、公司運營快之后，公司才能實現降本增效”。 

“快魚吃慢魚”，曾經是互聯網公司的至理名言，如今也成為制造企業羨慕和學習的對象。重資產的制造業要從臃重的鯨魚變成迅捷的鯊魚，組織的改革同樣需要跟上節拍。 

振華重工是一家成立于1992年的老牌國企，以大型港口機械為主打產品。從地面到“云端”，振華重工有自己的上云路徑規劃。第一個板塊ERP已經完成上云，IoT、PIM和MES，正在調研的過程中。 

今年初，上海振華重工（集團）股份有限公司（ZPMC）宣布，與阿里云合作的 SAP ERP （一期）項目成功上線

組織保障，是振華重工數字化轉型的關鍵戰役之一。這場戰役由董事長朱連宇和總裁黃慶豐親自掛帥。目前的振華重工，總經理下面設立兩位副總，分別主管信息化和標準化。另外還設有一個專門負責規劃與流程創新的部門。

“所有數字都是為組織提效服務的，離開了組織創新，數字化改造也無從談起。” 

在ERP上云的過程中，振華重工經歷了一輪漫長的論證拉鋸戰，一開始并不是直接選擇的阿里云的系統，而是召集了四家業界的主流公司共同競標。

在一番價格和功能的PK之后，阿里云最終勝出。與最早的一版投標方案相比，此時振華重工的上云方案早已面目全非。但是在振華重工首席云規劃架構師黃亮的眼中，無論從理論到落地，振華重工的上云之路都變得極為踏實。 

“ERP上云，應該算是四家公司聯合創新的結晶。” 

相對于to B的重裝備制造企業來說，數字化改造可以在多方充分的論證下游刃有余。而直接to C，客戶需求更加敏感多變的汽車工業，需要考慮的問題則復雜得多。面對變化，他們需要更快、更精確地作出反應——正是擁有這一屬性，汽車產業在每一次生產革新的浪潮中，幾乎都處于領航員角色。 

數字互聯時代，汽車制造廠商們紛紛提出了C2M的概念——這是一種“批量為1”的規模化定制能力。 

讓每一臺車都能實現個性化定制，每一臺定制車又都能按批量生產的效率和成本完成交付，是當前中國汽車制造廠商競相研究的課題。如此龐大復雜的決策和供應鏈管理系統，單靠人腦的算力顯然是遠遠不夠的，數字化帶來了實現的可能性。 

辦了四年的云棲大會，在今年出現了微妙的變化，與前幾屆的熱鬧喧囂相比，這一屆云棲大會從氣質上收斂了不少。在一位連續三年參會的某傳統制造業老總眼中，以往的云棲大會，確實給人一種“云里霧里”的感覺，從各地蜂擁而來的參會者，都如同聽天書一般，拼命吸收著各種漫天飛舞的新名詞。而今年氣氛不太一樣，大家似乎都把關注重點放在了上云的路徑上。

一些年紀偏大的企業家可能還是一知半解，但基本都有一種共同感覺：

傳統企業靠經驗吃飯、倚老賣老的時代已經過去，若不自我迭代，必將墜入深淵。

2

互聯網盟軍

剛與阿里云客戶經理王洋對接上時，竇志領覺得王洋就是一個“賣東西”的。

一幫搞電商的人，現在要來顛覆制造業？這是許多產業界人士聽到阿里巴巴的最初反應。

阿里云架構師付興科回憶，剛開始介入長城汽車項目的時候，一年365天，幾乎一半時間都泡在他們那邊。這些從“云端”而來的互聯網工程師，每天奔走穿梭在各個車間和會議室里。

“不是和一個部門溝通，是每個部門都要反復溝通，和主管領導長談，幫他們做統戰工作。”

付興科已經記不清楚與對方開過多少次碰頭會了，光集中宣講就不下十幾場，規模最大的一次，是在集團的禮堂里，面向幾百號員工演講。

“講了差不多兩三個月之后，兩邊人才基本達成共識，知道這事應該怎么來干。”

在早期磨合的過程中，沖突是常態。一幫干制造的人和一幫互聯網人，所站立場不同，思考問題的方式自然天差地別。沖突來源于組織文化，也來源于人性深處，竇志領和王洋付興科們，主要的任務就是擺平這些沖突。但是在一些原則性上的問題，雙方工程師也常常僵持不下，因為誰先退步或者妥協，就意味著誰要先付出改變的代價。

阿里云與長城汽車的工作會，常常是這種畫風

這是一次沒有模板可循的合作，雙方都需要放下身段來向對方學習。在學習的過程中，逐漸厘清楚自己的能力定位。

流動的數據才能產生價值。對于王洋和付興科們來說，他們既要敬畏和尊重經驗，也要施展自己擅長的據治理能力——將經驗變成數據流，協助傳統制造業完成經驗的沉淀和數字化，讓這些數據變成未來競爭的核心能力。

直到一行行代碼逐漸落地，一塊塊積木逐漸搭建起來，傳統企業人實打實感受到了數字聯通帶來的便捷和效率，這時候王洋和他的團隊，在竇志領眼中才不再是一個簡單的“推銷員”，而是一支可以并肩作戰的盟軍。

肖露對這一段合作也頗有感觸。去年底剛與竇志領對接的時候，包括數據倉庫、數據湖、數據中臺這類概念到底是什么根本講不清楚，也無法形象表述，第一次邀請竇志領來參加云棲大會也是稀里糊涂。直到本屆云棲大會，通過幾天的交流，才總算澄清這些東西到底是什么。

再美麗的云也要落地，只有親自置身于中，才知道冷暖。用竇志領的話來說，最終真正擊穿內心底線的，還是阿里云給長城團隊帶來的思維沖擊。

看到長城汽車最新版的決策分析系統上線，竇志領終于理解并接受了馬云說的那句話——阿里巴巴不再是一家電子商務公司，而是一家科技公司。

如今長城汽車的整個創新板塊、多個子公司的官網，以及銷售端和出行端，都分別部署在阿里的公共云和飛天專有云上。包括企業郵箱也遷入阿里云，阿里提供的解決方案，避免了自建系統的浩大工程，也帶來了數據貫通的便捷。但是竇志領也坦誠，未來長城汽車的數字化系統也不可能只用阿里云一家。

除了吸收阿里理念，長城汽車的IT團隊也會同時嘗試其它的“云”。對于竇志領來說，自我嘗試并不是為了替換掉阿里的角色，而是為了找到“對付”王洋的辦法。

“我也必須懂得你在想什么，才能與你更好的對話。”

對于傳統企業人來說，有些路，只有自己趟過一遍，才知道其中的崎嶇。反過來對于互聯網的人來說也是一樣——海水與火焰，只有不斷的撞擊交熔，才能鑄造出新的圭臬。

3

什么是中臺？

剛開啟“中臺”戰略的時候，張建鋒并不理解。

2019年云棲大會后的媒體采訪里，阿里巴巴CTO兼阿里云智能總裁張建鋒首次回憶了當初的內幕。

“馬老師跟我講，他說你去干這個中臺，我也不知道怎么干。他只說了三個統一，分別是技術統一、數據統一和文化統一，聽起來跟我們中臺不太有關系。”

大概一兩年之后，張建鋒認為自己終于明白了中臺是怎么回事。興沖沖向馬云匯報，卻被馬云笑著懟了回來：

“他說你大概只到了50%。”

事實上，“中臺”這個詞絕非阿里內部心血來潮，造出的一個新概念。早在2007年9月，還在擔任中國雅虎代總裁的曾鳴教授就畫了一張橫向戰略圖。這張在阿里發展史上具有重大意義的戰略圖，被一些內部人士解讀為當時曾教授獻給馬云的“隆中對”，至今阿里幾乎所有關鍵決策都源出于此。

2007年，阿里帝國的擴張版圖剛剛鋪開。B2B赴港上市如日中天，淘寶在C2C市場一騎絕塵，支付寶身份定位搖擺不清，中國雅虎積重難返，阿里軟件、阿里媽媽等新業務迷茫探索，集團架構從“達摩五指”調整為“七劍”。急速擴張的阿里內部，正在為要成為什么樣的一家公司爭論不休。這張橫空出世的戰略圖，在日后發揮了定海神針的作用。此后多年里，阿里業務又經歷過無數輪的打散和合并，但是底層的三大“流”——信息流、資金流、物流，卻一直在一點一滴的匯聚能量。

對照如今的中臺概念來看，阿里的任何一個前端業務，都可以因時、因需求而變。底層的三大流，才是阿里數字經濟體的真正基石。

“千億美金的希望”

十年后，已身為湖畔大學教育長的曾鳴教授在一次課堂上再次拿出當年這張圖，當時這一頁還有一個非常鼓動人心的標題，叫做“千億美金的希望”。但截止2019年世界互聯網大會開幕之時，僅阿里巴巴上市部分的市值就達到了4403.4億美元，另外還有超過1500億美金估值的螞蟻金服、超過710億美金估值的阿里云、超過200億美金估值的菜鳥物流……

十年前的涓涓細流，如今已變成大江大河，在中國人的消費生活中沖刷出一片全新的平原生態。

外界并不理解阿里這十幾年發生了什么，只看到眼花繚亂的業務調整。甚至阿里內部很多從事前端業務的員工也并不理解。于是便有了王堅博士忍辱負重十年，默默為阿里“造云”的著名故事。

大多數人誤解王堅，是因為大多數人沒讀懂馬云。

2015年中臺戰略的閃亮登場，算得上是信息、資金、物流這三支力量初具規模之后的一次會師整編和集中亮相。直到“中臺”面紗的揭開，阿里這艘龐大的數字星艦，才第一次將自己的主引擎完整展露在世人面前。

阿里布局了十幾年的這張數字巨網，從實現消費方式的變革、到領跑生活方式的變革，如今終于要向最艱難的一塊無人區——生產方式的變革進伐。

肖露對這場戰役充滿信心——她認為阿里在云端市場最大的優勢，是通過這么多年的不斷試錯，沉淀出來一套怎么把數據用好的最佳實踐。

“業界常說阿里運營最牛。阿里的運營是什么？阿里的運營是基于數字化的精準運營。”

基于在消費、生活、金融、政務等各領域的服務經驗，阿里已經沉淀出了一整套強大的數據治理和應用方法。現在對于肖露和她團隊的最大挑戰，是需要把這些方法移植到一個個更寬闊、更復雜場景中。

2009年，阿里巴巴內部的一次不太引人注目的業務調整，將原阿里軟件的大部分銷售、運營人員調整分流至其它子公司，保留由王堅領銜的技術團隊，組建新的阿里云計算有限公司。

2009年阿里云成立儀式，王堅（左一）、彭蕾（左二）、陸兆禧（右一）為公司揭幕

這次局部手術所產生的深遠影響，直到十年后方才凸顯。技術上除了源源不斷為阿里自己提供算力，到今天還有大量富余能力向外輸出。業務上從SaaS轉向IaaS和PaaS，自己不再涉水應用層，而是專注于搭建未來數字經濟體的基礎設施——阿里終于找到了在未來的數字經濟浪潮中，自己正確的能力定位。

除了核心數據能力的積累迭代外，阿里已經在悄悄向數字經濟的更底層扎根。就在外界還在對達摩院的黑科技探索充滿疑惑時，本屆云棲大會上，張建鋒已經帶著達摩院落地孵化的第一家公司——平頭哥的首款自研AI推理芯片，含光800正式亮相。

“用硬件的能力、互聯網公司的速度，在一年半的時間內，完成設計、驗證一直到流片。”這是張建鋒在云棲大會上的自豪宣言

至此，從技術能力到場景實踐，阿里十年造云，所積累的厚度已經鮮有人匹敵。但是要讓數字成為驅動產業發展的新能源，構建阿里藍圖中的數字經濟體，還有一個看似與技術無關的隱藏要素——文化。

4

一顆“釘子”

在中國互聯網圈里，阿里巴巴一直以強悍的組織文化所著稱。

能夠重新定義14億中國人的消費方式，讓生態圈里千萬淘系賣家都按照一致的思維方式行事，這種文化輸出功不可沒。當他們紛紛借鑒阿里的“六脈神劍”價值觀、為自己的員工取“花名”的時候，阿里巴巴在電商消費領域所構建的數字經濟體已固若金湯。

從馬云到張勇一直宣揚的這種“新商業文明”，已經演變成為中國互聯網經濟的一種文化符號。但在歷來信息閉塞、我行我素的實體制造業一端，這種文化的存在感還相當微弱。

早在2014年底，阿里已經悄悄布下一支奇兵——釘釘。

消費、生活乃至公共服務，阿里數字化改造的三大戰役都勢如破竹，如今要橫渡長江，釘釘是阿里早已在江南布下的一支秘密部隊。在移動社交端的嘗試屢屢敗北之時，這只奇兵卻在重兵壓境之下實現艱難突圍，給阿里人帶來了意外之喜。

在外界看來，釘釘是阿里在B端扎下的一顆釘子——擁有超過2億個人用戶、1000萬企業組織用戶的釘釘，無疑給阿里進軍B端帶來了一個極具價值的戰略入口。但正如微博、微信改變人們社交方式一樣，釘釘給企業用戶帶來的深遠影響，還是通過對內部溝通方式的改變，潛移默化地影響著企業的組織文化。

文化關乎思維。思維方式的轉變，才是數字化改造的核心命門。

事實上，中國的傳統企業家們并非不希望擁抱變化——他們甚至比誰都渴望改變。但是極為繁瑣復雜的生產場景，讓他們不知從何下手。更加現實的情況是，下沉產業的企業主往往都存在社交局限，每天和他們侃侃而談大數據、云計算、5G新概念的，大多是一些江湖術士。

這些封閉自我的小圈子，構成了中國實體產業的底層文化生態。

就像早些年的赤腳醫生一樣，這些走街串巷的江湖術士，將一些碎片化的醫療概念普及到了民間，但庸醫誤人時有發生，讓街坊領居望而卻步。

中國的云廠商們，無論是阿里還是華為、百度，現在大多將功課集中在頭部企業。一旦頭部企業案例成型，將能帶動一大片上下游企業呼應。

另外一端則是從政府層面做起，通過政務工程積累勢能，進而影響地方企業。這是一種降維打擊的戰術——連張建鋒也承認，在數字化轉型上，政府的步伐要遠遠快于產業。

與友商正面推進、攻城略地不同，釘釘所搶占的更多是思維觀念的高地。當傳統企業的員工已經逐漸習慣了在釘釘上打卡寫周報，老板們習慣了用釘釘向員工下達任務時，發生在堡壘內部的變化，已經悄悄開始蔓延。

從馬云最早立志“讓天下沒有難做的生意”，到現在頻繁提及的“新商業文明”，阿里的野心，從來就不是獨善其身，而是要兼濟天下。十年前王堅團隊寫下阿里云的第一行代碼，就已經注定了這是一條偉大且煎熬的征程。

計算能力的輸出，可鏈接企業。業務能力的輸出，可賦能產業。組織文化的輸出，才是構建數字經濟體的中心思想——這是一條跨越代際的漫漫長征路，面對聽慣京韻大鼓和方言土語的傳統制造業，天生桀驁的阿里人誓要為他們帶去一顆搖滾的心。

5

搖滾的靈魂

產業數字化，不僅要有搖滾的態度，還要有搖滾的靈魂。

2019年世界互聯網大會的開幕式上，張勇講到：

“阿里巴巴希望推動中國各個產業全面走向數字化和智能化。這不僅是一個工具的輸出，更是一種理念的分享，是一種創造。”

一個多月前，馬云剛剛在杭州黃龍體育中心，面對數萬員工和客戶代表，以一首汪峰的搖滾成名作——《怒放的生命》，完成了自己卸任阿里巴巴集團董事局主席的告別演出。

這支壓軸出場的“ABand”樂隊，除了主唱馬云，鼓手是曾經阿里財務的大管家、如今NBA籃網隊的老板蔡崇信；貝斯手是締造阿里組織體系、被譽為阿里總政委的彭蕾；鍵盤手則是那位曾經著名的“騙子”——王堅博士。

十幾年前這幫人聚集在杭州的時候，可能還只有一個美妙的憧憬，兜里懷揣馬云畫的一張大餅。但是今天卻身披榮耀，帶領萬人吶喊搖滾。

在世人眼里，他們是功成身退的英雄，但在自己的員工和客戶面前，他們只是一群懷揣搖滾夢的頑童，一群不甘于現實的理想主義者。

“史上最貴的樂隊”

這只身價千億的樂隊身后，接棒馬云的張勇，正在帶領一支更加年輕的團隊走上前臺，開啟阿里數字經濟體的新長征。

也不管別人有沒有做好準備，這群崇拜夢想的搖滾者，都以一種落拓不羈的姿態登上了時代的舞臺。用曾鳴教授的話說，阿里既是取勢者，也要做造勢者。

“當一個時代正在經歷劇烈變革的時候，我們很難看清楚未來，但是越是這樣，越要有一個相對長期的視角，努力去看。”

取勢者能開疆拓土，造勢者能定義時代。在外人眼中，可能只看到聚光燈下光鮮耀目，卻不知舞臺背后的辛酸劇痛。正如馬云動情所唱：

曾經多少次跌倒在路上

曾經多少次折斷過翅膀

如今我已不再感到彷徨

我想超越這平凡的生活

我想要怒放的生命

就像飛翔在遼闊天空

就像穿行在無邊的曠野

擁有掙脫一切的力量

……

功成者有資格激勵別人的夢想，也有資格選擇自己想要的生活。自己生命里的所有傷疤，都可以成為照亮他人前進的路燈。

對于這支樂隊的第一代樂手來說，他們已經完成自己的使命，將奔赴另一種生活狀態，繼續與未來對話。而剛剛踏入雪山草地的新一代樂手們，他們仍需埋頭苦行，用無數個不眠夜，來繼續自己的兩萬五千里。