2018年對于奧迪來說，是極具挑戰的一年。

2018年，奧迪品牌全球客戶交付量達181萬輛，同比下降3.6%。這意味著奧迪品牌保持了8年的銷量連續增長停止了。

全球輕型車測試規程(WLTP)的進一步實施、車型更新換代、以及進一步優化庫存等因素，都對銷量增長以及財務報表產生影響。

奧迪品牌在市場環境艱難的2018財年取得了592億歐元的銷售收入，同比下降1%。未計入特殊項目支出的營業利潤總計47億歐元（2017財年為51億歐元），同比下降7.8%。

奧迪官方給出的解釋是，由產品組合、匯率因素、產品成本的改善未能抵消主要由WLTP測試規程造成的汽車銷量下降、銷售成本上漲，以及由大額資本支出導致的折舊攤銷費用上漲等因素所帶來的消極影響。

顯然，奧迪對于WLIP測試新規帶來的影響準備不足。

未計入特殊項目支出的營業利潤為7.9%（2017財年為8.5%）。柴油發動機排放事件造成了12億歐元的特殊類項目支出（2017財年為4億歐元）。

不過，好消息是，奧迪預計2019年其全球銷量將恢復增長。

對于未來，奧迪高層在發言中提出，將聚焦中國市場、全面電動化、互聯化和可持續發展等幾大重點領域，并徹底改進奧迪公司的組織架構。

奧迪方面提出，將截至2022年的奧迪轉型計劃的投資額，從100億歐元增加至150億歐元。

關于中國市場，奧迪重新明確了其中期目標，希望到2022年，實現每年100萬輛的新車銷售。同時，奧迪高層也在發言中透露，中國的雙伙伴計劃可能還會進行調整，“一切還沒到最后確定的時候。”

奧迪全球管理董事會主席伯藍·紹特發言實錄：

2018年，我們的交付量下降了3.5％。 我們共交付了181.2萬輛汽車客戶，比上一年減少了約65,000輛。 銷售回報率也降至6％，其中包括因柴油危機而產生的特殊項目，我們去年支付的8億歐元的罰款。 亞歷山大·塞茨將在稍后向您解釋細節。 總體而言，我們實現了約35億歐元的營業利潤。 相比之下，不夠令人滿意，上一年的數字接近47億歐元。

毫無疑問，我們對這些數字感到并不滿意。 但是：這些數字并沒有顯示出全貌。 環境對我們來說非常具有挑戰性：國際危機和嚴重的市場波動影響整個汽車行業。 與此同時，未來的主題，如電動交通，數字化和自動駕駛需要高額投資。 此外，以下問題影響了我們2018年的奧迪：我們的產品計劃，Rupert Stadler先生被逮捕，WLTP測試的轉換，以及繼續解決柴油問題。 在下文中，我將詳細解釋這些要點。

我們在2018年推出了歷史上最大的產品攻勢計劃。我們投放了大約20個市場。它們包括：全新的車型如奧迪Q8 ，以及重要的車型變化，如A1 ，A6 ，A7和Q3 。我們啟動了奧迪e-tron ，這是奧迪第一款電動車產品。來自媒體，我們的經銷商和客戶的反饋已經非常積極。它的推出要歸功于我的前任Rupert Stadler。在他擔任該公司首席執行官的11年多的時間里，他將奧迪打造成了一家全球性企業。

我們不會忘記，2018年轉換到新的WLTP測試周期給我們帶來了特別的困難。因為與我們的競爭對手不同，我們一直致力于應對柴油危機帶來的任務。WLTP不僅導致我們的產品組合出現空白，而且還導致我們工廠的生產取消。

由于我們強大的團隊，我們在轉換到WLTP方面取得了很好的進展。到本月底，我們將再次獲得所有發動機變速箱的一般操作許可證。我們的客戶可以從汽車配置中的整個產品組合中選擇我們。

在歐洲，我們已經四次召回了六缸發動機車型，這占受影響總量的三分之二。在美國，我們已經滿足了和解的要求。我們已經對超過85％受影響的汽車進行了改裝或收回。我們將繼續系統地處理剩余的案件。在每種情況下，我們都在不知疲倦地完成澄清工作，正在等待當局對各個技術問題的反饋。澄清法律問題，特別是處理未決的民事訴訟程序，將繼續需要時間。我們都同意，在奧迪，像柴油危機一樣的事情，永遠不會再發生。

作為一家公司，我們意識到自己的責任并采取了適當的措施。 例如，我們已經從技術開發中分離出認證，加強了多人檢查原則，并加強了對監管文檔的要求。

如果你問我：2018年是奧迪失落的一年嗎？ 然后我會非常清楚地回答：不是的！我為我們的團隊感到非常自豪。 因為我們的員工為我們的公司而奮斗。 最重要的是，我們從錯誤中吸取了教訓并得出了正確的結論。 我們知道我們要做什么，而且要用正確的方法來做。奧迪過去的發展非常迅速。 但公司的某些流程并沒有隨著它的快速增長而增長。

2019年對我們意味著什么？今年將是轉型的一年，也是我們解決問題，改變和突破的一年。 WLTP第二階段的測試將再次成為我們的挑戰。但這一次，我們做好了準備。我們將發動機變速箱的數量減少了30％。此外，我們將測試平臺容量提高了30％，并增加了300名員工進行認證測試。

另一個因素是，在2019年，我們將開始我們產品攻勢計劃的第二階段。我們將有超過20個車型在各個市場推出。除了專注于電氣化，并繼續推進轉型。我們將提高我們的效率。為客戶創造更高級的體驗。我們希望客戶能夠對我們各個方面都很滿意！

第二個行動領域是：全面電動化。 我們有一個雄心勃勃的目標：我們希望成為電動汽車轉型的先鋒。 這就是為什么我們目前正在審查我們的整個投資組合。 并問自己：我們要保留什么？ 我們要放棄什么？ 我們在哪里重新思考？ 到明年年底，我們希望在我們的產品組合中擁有12個電動車型。 其中五個將是純電動的，七個將是插電式混合動力車。 您已經在日內瓦車展上看到大部分車型。 在那里的新聞發布會上，我們首次提出了電動汽車推出計劃。 這表明我們是認真的！ 奧迪Q4 e-tron概念車是我們在MEB平臺上開發的第一款緊湊型SUV。 該系列量產車將在兩年內推出，我們將為更多人提供滿足各種需求的電動汽車。

到2025年，我們將進一步將電動車型的數量增加到30個。我們將為每個車型系列都提供電氣化版本，并開發出更具吸引力且更具感性的電動車。 從緊湊型SUV到高級轎車，在奧迪，每個客戶都會找到合適自己的電動汽車！

我的下一個重點是互聯性。未來，汽車的驅動系統將不那么具有決定性。 網聯化和車型的整體特征將更加重要。 這就是我們開發具有價值的數字服務的重要原因。 我們也更加關注我們的移動出行服務。在軟件開發方面，我們打算在未來大眾汽車集團內部實現更大的協同效應。

我們正在持續推進我們的目標，即從資本化中獲得10億歐元的收入。我們一步一步地為此創造條件。 例如，奧迪e-tron是我們的第一款具有按需定制的車型 - 可靈活添加的特殊設備和功能。 “holoride”創業公司就是我們如何向第三方開放myAudi平臺的一個例子。 隨著特殊版TT Quantum Grey Edition **，我們將在5月測試新車的在線銷售作為試點項目。 當然，其中包含與零售商的全新合作。

我們的第四個重點是持續可持續發展。 這個話題已經有一段時間了。 我們顯然致力于巴黎氣候目標的實現。我們的環境承諾可以追溯到幾十年前。但正是由于柴油危機，我們現在想要始終如一地解決這個問題。 可持續發展是我們的社會責任。 同時，這是未來成功的絕對必要條件。 我們品牌的接受度和相關性都取決于它，因此這也將是奧迪品牌的價值。 這就是為什么我們正在考慮這兩個因素 - 生態和經濟 - 并根據投資回報和二氧化碳排放來進行指導。該措施旨在為公司中的每個人提供明確的方向，確保每個人都了解公司的愿景和目標。

從客戶的角度出發，始終如一地保持電氣，連接，可持續發展。堅持堅定使我們的關鍵詞。我們將如何實施“始終如一的奧迪”的計劃？ 我們將始終關注并因此也省略一些事情。 我們將始終如一地發揮協同效應，始終關注盈利能力，并不斷加強我們的團隊。 我們將再次為奧迪精神做好準備。 我們將為我們的團隊帶來共同的夢想 - 共同的目標和愿景。

我們希望我們奧迪人成為一個一流的團隊，忠誠，能力和可信任的團隊。 創造每個人都有相同的信念和價值觀的社區：尊重，開放，透明和誠信。

我們希望在奧迪擁有更多的多樣性。 而且我并不是指標簽，如男人，女人，年輕人，老人，德國人，荷蘭人，裝配工人，工程師。 我指的是這些品牌背后的人，人才和觀點的多樣性，因為只有這種多樣性才能使公司獲得成功。

在奧迪，我們將成為無所畏懼的員工：以無可爭辯的意志勇敢地迎接挑戰。 對自己保持忠誠的人，保持質疑，做出勇敢決定，并采取一切行動追求同一個目標的人：進取。我們正在努力實現可持續盈利的增長，而不是其他任何事情。

奧迪管理董事會財務和中國董事宋寅哲演講實錄：

對于奧迪而言，2018年毫無疑問是艱難的一年。市場波動劇烈，宏觀經濟挑戰嚴重。在柴油危機中，我們支付了8億歐元的罰款。我們在過去管理著巨大的模型計劃。我們將整個產品組合改為新的WLTP測試周期，但說實話：盡管做了大量的準備工作，我們仍然失敗了。重大的組織赤字減少了我們的銷售量，并對我們的主要財務產生了負面影響。在年底，我們沒有達到我們制定的目標。坦率地說：這對我們和我個人來說都很失望。

在交付方面，我們比去年下降了3.5％ ——主要是由于轉向WLTP。這在西歐最為嚴重，我們的車輛比上一年減少了14％。同樣在美國，我們的目標不僅僅是維持上年同期的銷量。我們至少通過SUV實現了增長：我們的美國客戶中有57％決定支持Q型車型，比2017年增加10,000輛。在中國，我們再次成為高端制造商中的市場領導者。隨著超過66萬輛汽車交付，同比增加11％，中國是我們在過去一年中的主要市場。

這讓我想起了奧迪集團的金融發展，我們的收入為592億歐元，接近于年初水平。負面因素包括由于WLTP和發射情況造成的體積損失，但也包括來自外匯匯率的阻力。與非常好的中國業務和更好的產品組合相反，頂級SUV奧迪Q8 *和蘭博基尼Urus *對收入產生了積極影響。

此時，我想向意大利致以問候。我們的子公司蘭博基尼達到了全新的水平，與Urus Super SUV市場推出的業務：交付量增加51％，收入增加41％。去年，超過三分之二的Urus買家成為蘭博基尼的新客戶。

我們12億歐元營業利潤的減少主要歸因于一些特殊的項目。其中最大的是罰款，由慕尼黑二世檢察官辦公室強制執行。這當然會給我們帶來經濟損失，但這也是克服柴油危機的重要進展。

因此，營業利潤達到35億歐元 ——比2017年減少25％，且營業利潤率為6％，低于我們的目標走廊。這些數字值多少錢？根據特殊項目進行調整，我們實現了7.9％的銷售回報率和47億歐元的營業利潤。如果像我們的競爭對手一樣，我們將中國業務納入我們的運營利潤，則利潤率將提高1個百分點以上。

2018年，我們再次為新技術和生產網絡提供了高額的前期支出。這些對我們未來的可行性而言，是一項重要的“積極”支出，但最初會降低我們的收入。我們有能力通過奧迪轉型計劃（ATP）抵消其中大部分費用，但并非全部。在19億歐元的名單中實施的措施，與去年相比，11億歐元對收益產生了影響。由此可見奧迪組織有多大的潛力，現在我們將繼續使用它。

在現金流方面，我們非常強勁。在交納了8億歐元罰款和由柴油問題導致的4億歐元罰款已經支付的情況下。我們仍有凈現金流21億歐元。如果去掉調整柴油罰款，這個數字是34億歐元。去年最高水平時，我們的資金凈流動性達到200億歐元。

2019年，我們將全力以赴克服這一低谷并重回正軌。這將是奮斗的一年，創造新的秩序，在年底可能不會有很多獎勵等待我們。但是最終會改變的。在今年上半年，我們仍然會感受到WLTP的影響。正如Bram Schot剛才所說WLTP第二法案也將是一項挑戰。在接下來的幾個月里，我們將逐步改善我們的渠道并調整我們的庫存。與此同時，我們將推出約20款新車型。

在交付方面，今年前兩個月我們同比下降了5.5％ - 這也是由WLTP引起的。在2019年的課程中，我們期待從我們吸引人的年輕投資組合中獲得積極影響和庫存優化，這將會讓單位銷售額適度增加。

從2019年起，我們將按照大眾汽車的例子，獲得統一的報告結構，并將外國多品牌公司的管理層置于大眾集團內。因此，我們對這些公司進行了拆分并相應地調整了我們的關鍵指標。這創造了更好的可比性和更高的透明度。我們將長期的銷售收益率目標調整為9％至11％的戰略區間，但在今年并不會達到這個區間，今年預計銷售收益率將在7％至8.5％之間。凈現金流量預計在25億至30億歐元之間。

因此，2019年的財務狀況不會是創紀錄的一年 ，但我們會一直做好功課。因為我們不能再繼續低迷下去，奧迪必須再次成為高績效者。這就是我們作為管理委員會想要實現的目標。這也是我們的員工，客戶和資本市場預期。要實現這一目標，我們需要加速轉型，我們只會取得成功。如果我們以可持續的方式確立組織和結構的變化，我們就可以這樣做。

奧迪轉型計劃將在2019年發揮關鍵作用。這是我們成功轉型的基礎。我們正在使用它為自動駕駛，數字服務和電動交通的前期支出提供資金。

到2023年底，我們計劃僅為這些領域提供140億歐元的資金。

我們正通過有針對性的方式釋放所需資金收入和成本方面的措施。這需要確定優先次序，重點和一致性。通過這種方式，我們將創造前期支出的范圍，將確保我們的銷售運營回報率保持正常水平，從而確保奧迪的未來。

我們的成本和收入結構分析表明，有很大的潛力。這就是為什么我們在計劃期內將我們的ATP投資目標從100億歐元增加到150億歐元。

讓我舉幾個例子說明我們如何在整個價值鏈中解決成本：我們正在精簡我們的投資組合。這將降低復雜性并顯著降低我們的產品成本。在開發中，我們是越來越多地使用虛擬而不是物理原型 - 所以我們比以前更快，更有效地開發新車。憑借成本意識和智能設計，我們的車輛設計師做出了重大貢獻。

“我們一直都是這樣做的。”我們將這句話從奧迪的詞匯中刪除，我們將來會更有選擇性地聘用新員工。當職位空缺時，我們會提出疑問：這是未來的所必須的工作嗎？ 我們需要從外面聘用專家嗎？或者我們可以讓現有團隊的人適應這份新工作嗎？ 我們需要合適的人選在合適的位置。

在收入方面，我們在上層階段完全恢復了活力。  我認為電動汽車計劃的收入潛力最大。 對奧迪e-tron 的出色反饋證明了我們的正確性。 我相信BEV滲透率將比最初計劃的更好，因為總體擁有成本，即客戶在整個車輛壽命期間的成本，將比具有內燃機的汽車更具吸引力。

到2025年，我們將為客戶提供約30種電動化車型。通過MEB（模塊化電氣化平臺）和PPE（Premium Architecture Electrification）平臺，我們將利用獨特的規模經濟在競爭中保持優勢。

我們希望繼續引領未來的中國市場。在2018年，我們是中國領先的豪華車制造商。 通過本地研發，強大的本地合作伙伴關系以及專供中國的產品，將使我們能夠更好地滿足中國客戶的需求。 這也適用于數字服務。 如果我們認為沒有智能手機在歐洲是不可能的，那么這種態度在中國更為普遍，也許最重要的購買標準是與客戶的數字世界的連接。但是只有有吸引力的數字服務才可以將汽車變成高度智能的智能手機。到2022年，我們將在中國本土生產各種型號。 我們的中期目標是每年超過100萬臺交付。

關于投資回報的另一個關鍵：我們都期望奧迪的投資回報率超過10％。 因此，我期待著我們的新戰略，因為它將使奧迪更有利可圖，更有價值。 

具體而言，就價值創造而言，這意味著什么？在與社會階層的對話中，我們批判地質疑自己：我們應該在哪里減少生產或服務提供的深度？我們如何提高生產力？工廠之間最經濟的工作和任務分配是什么？為了提高資源成本和產能利用率，我們正在合并車型平臺，使生產更加靈活。如果我們這樣做，我們將確保每個奧迪工廠的未來可行性。

是的，我們在2019年和未來幾年有很多工作要做。這是雄心勃勃的，但不是

不切實際的。我深信奧迪品牌的潛力。轉型將是一項艱苦的工作。

問答環節：

Q：您說中國市場是重要戰略之一，在中國100萬輛的銷售目標，什么時候能達到呢？

A：我們公布的中期目標是在中國市場達到年銷100萬輛，到2018年是66萬輛，2019年的數字會略微增長。具體銷售數字還無法預測。目前規劃是，到2022年達到100萬輛。

我們在重新衡量中國市場的目標，還會有相應的調整，一切還沒有最后的確定。

Q：關于豪華品牌之間的合作您怎么看？

A：我們跟許多豪華品牌之間有合作，包括集團內部的和外部的，但這些合作還沒有最終落實，目前都是在協調。

在大眾汽車集團層面，還有很多更知名的品牌。未來我們不希望花太多錢，所以要增加協同效應。

Q：新車銷售會像特斯拉在網上銷售嗎?

A：關于網上銷售，我們在中期和長期來看，將會作為主要銷售手段之一，所以我們和經銷商會有新的合同，在德國，我們會進行線上直銷，最終還要看客戶的反應。

Q：關于上汽奧迪的合作會有變化嗎？

A：去年奧迪跟合資企業進行了非常成功的合作，現在我們還沒法做決定，不取絕于我們，要和合作伙伴共同協商。要考慮很多方面，包括法規政策。